作者：白棉
编辑：园长
二十年前，在中国几乎每一所小学门口，你都能看到一种熟悉的小店。
它通常距离校门步行不超过 50 米——这是一块“黄金点位”。对无数孩子来说，放学后路过时几乎很难不进去“随便看看”。
店面不大，却被各大品牌最新款文具塞得满满当当。那时候，货架似乎每隔一两周就会更新一次，新奇的笔层出不穷：有的笔顶着一只小米菲兔，有的笔尾做成迷你骷髅头，还有的笔长得像可伸缩的胶囊。很多人至今还记得豌豆形状的修正带、带香味的橡皮擦，以及那种晶蓝色的中性笔芯——像宝贝一样。
对许多 80 后、90 后，甚至早期 00 后来说，这几乎是一段共同的童年记忆。考前我们会买一整套“孔庙祈福”考试笔；课间会抢过同桌的铅笔盒，看看里面有没有更新、更好玩的文具。
在这些街角文具店里，真彩、爱好，尤其是晨光等国产品牌是毫无争议的主角。但它们也一直面临一个天然风险：当一届孩子走出校园、逐渐告别纸笔书写时，这些品牌就会失去一大批最忠实的用户。
随着“双减”政策推进，加之平板等无纸化教学工具快速普及，新一代孩子对传统文具的依赖，正在不可避免地降低。
如今再回到小学门口，那家熟悉的小店大概率已经消失，或是换了招牌。最显眼的货架位置不再是五彩缤纷的笔，可能摆着 Labubu 盲盒，或者小马宝莉卡牌。
当传统书写工具越来越少被购买，它们也渐渐淡出大众视野。那么，曾经称霸校园的晨光、得力、真彩等老牌国产文具企业，如今过得怎么样？
晨光走进商场，也开始卖盲盒了
如果你经常逛大型购物商场，很可能不止一次见过“九木杂物社”的招牌。
这类连锁精品杂货店往往装修精致，整体灯光温暖柔和，陈列风格带着明显的日系生活方式气质。店内货架分类清晰，文具、玩具、数码配件，甚至家居用品都能在同一空间里找到。
很多消费者未必意识到：九木其实是传统文具巨头晨光旗下的独立品牌。除非刻意去网上搜索，否则日常生活里很容易忽略两者的关联。
甚至有人是在放大门店照片后才注意到细节：店名“杂”字中间有一行小字写着 “M&G SHOP”——M&G 正是晨光的英文商标。
九木成立于 2016 年，是晨光为转型布局的新零售业务。集团不希望业务被“文具”这一品类框死。用联合创始人陈湖雄的话说，晨光需要一个“区别于校边文具店的场景”。
而恰恰是“校边文具店”这个场景，曾经把晨光推成了市值数百亿的行业巨头。
作为典型的家族控制企业，晨光股权高度集中在陈湖文、陈湖雄与陈雪玲三姐弟手中。他们用六年时间搭建起一张蜘蛛网般的渠道网络：先以省级为单位培育一级经销商，通过学习、培训、指导与支持，把经销商培养为单一品牌经销体系；一级经销商站稳后，再继续向下培育二级经销商，实现滚动扩张。
到 2014 年上市时，晨光在全国校边商圈的覆盖率已接近 80%。在很长一段时间里，这些零售渠道贡献了约 90% 的营收。
晨光的增长高光期也十分耀眼。2012 到 2019 年，公司营收同比增幅平均达到 29.15%。与米菲的联名火到让人半开玩笑地以为米菲就是晨光的品牌标识。2008 年，在营销公司华与华建议下，晨光还从曲阜孔庙获得授权，推出“孔庙祈福考试笔”这一历史级爆款。
但进入当下，传统渠道场景显然正在承受结构性压力。晨光的营收增速自 2022 年起跌破 20%，2024 年同比增速更降至不足 4%，创近五年最低。单靠“卖更多的笔给更多的学生”，已经越来越难讲通增长逻辑。
晨光也公开承认了变化。2022 年 10 月的一次投资者关系活动中，公司提到人口与出生率变化使得国内文具市场增长不再主要依赖销量扩张；在 2021–2025 战略中，晨光更强调渠道质量与效率提升，向“品牌零售服务商”转型。
也正是在这个背景下，九木成为转型叙事的关键一环。它瞄准更年轻、更潮流的消费人群。九木负责人邹宏表示，其核心客群是 15–35 岁女性，团队平均年龄仅 26 岁。
邹宏也强调，九木并不想只做 IP 盲盒或玩偶的售卖者，而是要做“IP 联名的文创”。航海王、大英博物馆、小王子、史努比……晨光试图通过全球 IP 合作，把文具变成“可收藏的粉丝周边”。
多线转型，爬坡并不轻松
新零售、潮玩、年轻人——九木身上堆满热门关键词，看起来像是晨光的“第二增长曲线”。
但现实比叙事更冷峻。晨光 2025 年 Q3 财报显示，公司营收同比仅增长 1.25%，归母净利润同比下降 7.18%。
下滑的“拖累项”，正是晨光的传统基本盘——“老三样”：书写工具、学生文具、办公文具。2025 年三个板块营收全线下滑：书写工具下降 1.52%，学生文具下降 6.51%，办公文具下降 6.84%。
再看被寄予厚望的九木。
九木自 2017 年开店后曾长期亏损，叠加线下消费场景的挑战，直到 2023 年末才实现首次盈利。如今九木仍处于扩张期：从 2024 年末到 2025 年第三季度的九个月里，新开门店超过 100 家。
由于定位决定，新店多选址大型商场，但扩张也带来租金、装修、人力等重成本压力。财报数据显示，2025 年上半年九木实现收入 75.6 亿元，但业务净亏损 0.23 亿元。
太平洋证券调研显示，九木加盟投资回收期多数需要一年以上。高租金、重运营的商场大店模式，持续吞噬利润空间。
更重要的是，九木在商场里并非“唯一选择”。在“杂货零售”赛道，名创优品是绕不开的强劲对手。
名创优品依靠极致性价比和供应链效率闯出规模。叶国富搭建的供应链体系，使其能够向 800 余家供应商下达海量订单；其商品周转周期仅 21 天，而传统百货往往需要 3–4 个月。即便毛利率维持在 7%–8%，名创优品仍能凭规模效应实现盈利。
相比之下，晨光更像“渠道型玩家”。它在文具制造上具备强话语权，但在盲盒与生活杂货等新领域，九木并未建立起同等规模的供应链优势。
盲盒业务的差距也更直观：泡泡玛特做的是全产业链，既掌握上游 IP，也经营下游社群；而九木在不少情况下更像是“销售别人 IP 产品的渠道”，利润自然更薄。
那么，究竟是什么在支撑晨光当下的增长？
答案在 B2B——把笔卖进“体制内”。
真正的增长引擎：面向机构的集采生意
这项业务叫“晨光科力普”，是晨光面向政府、央国企的办公直销平台。
在 2025 年第三季度，科力普贡献了接近 56% 的营收，达到 969 亿元。
科力普让晨光的营收规模看起来非常亮眼，但它属于 B2B 集采业务，利润率极薄。占比越高，公司的整体净利率就越容易被拉低。
另一个增长较快的板块是“晨光科技”，即晨光文具的电商渠道业务。虽然营收体量仍不大（约 100 亿元左右），但它体现了电商渠道正在成为重要的增量补充。
晨光的传统卖笔业务，曾经渠道广、毛利高，但如今遭遇的是时代性收缩。B 端集采与新消费业务在增长，却普遍利润更薄；新零售和电商竞争激烈，晨光难以避免地陷入“增收不增利”的困境。
日本文具曾走过相似的路
晨光的焦虑，其实是行业缩影。
传统业务走弱后，文具企业纷纷盯上当下最热的“谷子经济”。据角研社统计，仅今年上半年，文具品牌就推出约 70 起 IP 联动：晨光 22 起、广博 18 起、得力 13 起。
11 月 29 日，得力在上海静安大悦城开出超 1500 平米旗舰店；其在上海的快闪活动首周客流突破 10 万。更早的 5–6 月，得力还在北京、上海举办二次元主题快闪“甜心派对”。除了笔和本子，得力甚至直接售卖色纸、挂件、立牌、镭射票等“标准谷子”。
这类带娱乐属性的“潮流文具”，本质是为传统文具叠加溢价。一支中性笔只要加上联名标签，就能卖得更贵，毛利也随之提升。
而与海外相比，中国文具消费仍有升级空间。
国盛证券相关研究显示，2021 年美国文具消费年人均约 11 美元，日本接近 8 美元，中国仅 2.6 美元。根据义乌指数监测，预计 2025 年我国文具行业市场规模将突破 1500 亿元。
在中国市场中，高附加值、尤其是单价几十元以上的高端文具领域，长期由日本品牌占据优势。
百乐、三菱、斑马等在中国广为人知的日本品牌，也曾经历类似困境。上世纪 90 年代日本泡沫经济破裂，进入“失去的二十年”。在极低出生率背景下，日本国内文具市场快速萎缩：1997 年到 2002 年，日本文具零售店数量从 2.1 万家锐减至 1.6 万家。
在这种残酷环境下，日本企业选择“卷技术”。它们在水性圆珠笔、按动中性笔等品类上不断创新，通过对品质的精细打磨建立高附加值。例如百乐开发出极细圆珠笔笔尖，减少摩擦面积，实现更顺滑的书写体验；其净利率从 2002 年的 1.37% 提升至 2019 年的 12.7%。
与此同时，日本品牌也坚定出海。2019 年百乐 62% 的营收来自海外，覆盖全球 180 个国家。
中国也是日本品牌重点布局市场之一。广发证券基于国家数据分析指出，2018 年中国 K12 学生规模庞大，而日本 K12 学生仅为中国的约六分之一。斑马文具社长石川太郎曾直言：哪怕能获得中国 0.1% 的市场份额，也是很大的市场。
2022 年 7 月，国誉在中国的首家文具实体店开业。长江证券数据显示，百乐在中国的市占率已从 2011 年的 1% 增长到 2023 年的 2.6%。
晨光并非没有看到这些方向。它持续投入技术研发，也在东南亚、非洲等地区推进出海。但无论是做高端产品，还是开拓新市场，都需要长期资金投入与时间成本，挑战依然严峻。
从校门口走到商场与电商平台，主角从一支笔变成一个盲盒。晨光的转型，正是许多传统制造企业不得不面对的时代命题。
对这家中国校园文具巨头而言，这是一场真实的“中年危机”。而对三位创始人姐弟来说，它也许并不比当年从潮州把笔卖向全国更简单。
