上汽集团的转型步伐正在加快，总裁贾建旭正采取前所未有的亲力亲为战略。自上汽大乘用车板块整合以来，贾建旭深度参与了四款旗舰车型——名爵 MG4、尚界 H5、荣威 M7 和智己 LS9——的重要产品决策，并从概念到上市全程亲自督导研发过程。
据接近大乘用车板块的消息人士透露，贾建旭每周都会跟进这些车型的进展和状态，仔细审视问题并推动快速解决。他提出了许多细节性的建议——例如增加座椅调节角度、优化内饰设计——这些建议都得到了快速落实。为了留出改进时间，名爵 MG4 和荣威 M7 的上市时间都曾被推迟。
另一位知情人士透露，除了首款尚界 H5 外，贾建旭还亲自抓紧另外两款即将推出的尚界车型，每周都会审查项目进度并解决重点问题。这种直接参与，打破了上汽以往的传统——历任总裁多关注集团层面的业务，而很少深入到单一乘用车项目。如今，每款车型都获得了高度关注与强力宣传，显示出上汽在产品战略上的更加务实与投入。
直面销量危机
作为上汽历任最年轻的总裁之一，贾建旭于 2023 年 7 月上任时，面对的是多年销量下滑的严峻挑战。上汽大众和上汽通用的销量均已较巅峰期下跌近半，且上汽在 18 年后首次失去了国内销量冠军宝座，被比亚迪取而代之。
贾建旭并未置身事外，而是选择深入一线。内部员工形容他果断、敢言且工作拼命。上任一个月后的年中干部大会上，他开诚布公地指出内部存在的弊病，并明确各业务板块的发展方向。他推动与华为基于“智选车”模式的合作，让尚界成为最新加入华为“快车道”的品牌。同时，他大力提拔年轻干部，整合大乘用车板块，并亲自担任大乘用车总经理，称此举是为了“不留退路”，承担全部责任。
产品改革是核心
对上汽而言，产品是扭转局势的关键。贾建旭坦言，长期的合资文化让上汽逐渐失去了定义产品、洞察消费者需求的能力。为弥补这一短板，上汽正在引入华为的 IPD（集成产品开发）和 IPMS（集成产品营销与销售）流程，从纵向管理转为跨部门协作的项目团队模式，以实现更敏捷、目标导向的决策机制。
这一转变并不容易。一位上汽研发人员表示：“以前我们是对标别人的产品，而不是自己定义。现在我们开始定义产品，但如何让这些需求真正落地到量产车上，是最大的挑战。” 新流程要求协调不同部门的利益诉求——产品经理推动创新，工程师希望平台化以减少改动，而项目经理则注重按期交付与减少冲突。
尽管体系仍在磨合中，业内人士一致认为，在这一过渡阶段，“总裁亲自下场是最有效的短期方案”。
缓解产品空窗期、制造市场话题
大乘用车板块汇集了名爵、荣威、飞凡、上汽国际、研发总院及海外出行等核心自有品牌，是上汽自主战略的关键。2025 年 1–8 月，上汽乘用车公司累计销量达 50.23 万辆，同比增长 17.65%，自主品牌销量正逐步逼近合资品牌。
然而，名爵与荣威都面临一定程度的产品空窗期。名爵目前仅有三款新能源车型在售：紧凑型 SUV MG4、ES5 以及敞篷跑车 Cyberster；荣威虽有多款新能源轿车，但中大型 SUV 仅有已回归荣威的 R7。由新领导班子打造的新车要到明年才能上市，因此现有车型的成功至关重要。
为打造 MG4 的市场爆点，上汽率先在该车型上搭载了行业首款量产半固态电池，并首次将其引入 10 万元以内的价格区间。结合“大车打小车”的销售策略，MG4 在成都车展开售 40 分钟内大定突破 1 万辆。荣威 M7 则配备了同级最大的电池，纯电续航达 160 公里，并增加了车机互联和副驾折叠功能，预售首周订单过万。
加强销售体系与华为合作
上汽的销售改革同样取得成效。依托集团的促销政策和新媒体获客策略，乘用车销售网络在缺乏爆款单品的情况下依然保持稳步增长，渠道信心得到恢复。
在尚界 H5 项目中，贾建旭的作用更在于消除与华为合作可能出现的障碍。8 月底，他与华为余承东联合直播时表示：“如果第一辆车合作中出现问题我不出面解决，团队工作可能会停滞；如果我来解决，就代表上汽与华为从根本上解决问题。”尚界 H5 于 8 月 25 日开启预售，两周内小订突破 8 万台。
上汽已派出数百名年轻干部常驻尚界项目，直接向华为学习工作方法。贾建旭透露，尚界团队规模将扩大至 5000 人。虽然改革尚未完全成型，但内部与外部的深度合作，正在为上汽的转型注入新动力。
